Зачем вообще нужна трансфертная политика в финансовом планировании
Если убрать юридические формулировки, трансфертная политика — это понятные правила: кто, что и за сколько продаёт внутри группы компаний. Сюда попадает всё: товары, услуги, займы, лицензии, управленческие функции.
Пока бизнес маленький — можно жить «на доверии». Как только появляется холдинг, несколько юрлиц, кросс-расчёты и разные налоговые режимы — отсутствие внятной трансфертной политики начинает бить по трём направлениям:
— непредсказуемая налоговая нагрузка;
— искажённая управленческая отчётность;
— токсичные претензии налоговых органов.
Финансовое планирование без трансфертной политики превращается в гадание: рентабельность по компаниям «плавает», бюджеты не сходятся, а «главное прибыльное юрлицо» каждый год разное.
Именно поэтому разработка трансфертной политики для группы компаний — не про галочку «на случай проверки», а про фундамент нормального бюджетирования и управления денежными потоками.
—
Как трансфертная политика встраивается в финансовое планирование
От “исторических цен” к управляемой доходности
Распространённая картина: цены между компаниями группы сложились «исторически». Кто-то когда-то договорился, и так живём. В результате:
— одна «дочка» постоянно в убытке,
— другая — сверхприбыльна,
— собственник не понимает, кто реально зарабатывает.
Трансфертная политика позволяет заранее зашить в финансовую модель:
— целевую рентабельность по функциям (производство, дистрибуция, сервис);
— диапазоны маржи с учётом бенчмарков;
— правила корректировок (бонусы, скидки, ретробонусы внутри группы).
Когда эти правила формализованы, финансовое планирование перестаёт зависеть от чьего-то эмоционального решения «давайте в этом году поднимем внутренние цены, чтобы вытащить компанию Х».
—
Реальный кейс: холдинг, который “лечил” убытки маркетингом
Холдинг в сфере оптовой торговли. Несколько оптовых компаний и одно юрлицо — «центр компетенций»: маркетинг, IT, закупки. Центр компетенций сидит на УСН, оптовики — на ОСНО.
Годы подряд центр показывал огромную прибыль, оптовики — низкую, почти на грани нуля. Руководство считало, что так выгоднее по налогам. Но управленческая картина была искажена: склады казались неэффективными, а маркетинг — сверхгениальным.
После нормальной настройки трансфертной политики:
— функции центра компетенций были описаны как услуги с рыночной надбавкой, а не как «чёрная дыра расходов»;
— изменены принципы распределения затрат: не «по обороту», а по экономической выгоде (ключевые драйверы: количество SKU, объём маркетинговых активностей, глубина IT-поддержки);
— в бюджеты заложили нормативную маржу по каждому звену цепочки.
Итог:
Оптовики стали выглядеть не «хромыми утками», а реальными генераторами прибыли. Холдинг пересобрал систему мотивации топ-менеджеров: бонусы привязали к марже по функциям, а не только по юрлицу.
—
Неочевидные решения в трансфертной политике, которые влияют на деньги
1. Планирование не только цен, но и “точек прибыли”
Большинство обсуждений крутится вокруг вопроса: «По какой цене продавать внутри группы, чтобы налоговая отстала?» Это узкий подход.
Гораздо результативнее сначала ответить:
где в цепочке создания стоимости мы хотим концентрировать прибыль с точки зрения стратегии, а уже потом подстраивать трансфертные цены.
Неочевидное, но рабочее решение:
— закладываем в финансовое планирование целевые «точки прибыли» (например, дистрибуция и IP-компания);
— описываем экономический смысл маржи в каждой точке;
— а уже потом строим модель трансфертных цен под эту архитектуру.
Так получается синхронизировать налоговую, финансовую и управленческую логику.
Это особенно важно, если вы планируете сделки M&A: покупатель смотрит на прибыль по функциям, а не по произвольным ценам между своими же компаниями.
—
2. Использование “коридоров” цен вместо жёстких тарифов
Жёстко зафиксированные трансфертные цены — удобны бухгалтерам, но мешают гибкому планированию. Неочевидное решение — работать с диапазонами (коридорами) маржи:
— нижняя граница — зона комфортного налогового риска;
— верхняя — зона управленческой эффективности;
— внутри коридора — пространство для оперативных решений.
Фичa в том, что такие коридоры заранее описываются в трансфертной политике и финансовой модели. Тогда любые отклонения легко объяснить:
«Да, в этом году маржа по дистрибуции ближе к нижней границе коридора из‑за X, но мы всё ещё в правилах».
—
3. “Пересадка” части прибыли на IP-функцию
Один из нестандартных, но законных ходов — выделение интеллектуальной функции (бренд, ПО, НИОКР) в отдельную компанию с продуманной экономической логикой.
Суть:
Если бренд, IT-платформа или R&D реально двигают продажи, то и часть прибыли должна концентрироваться там. Но важно не превращать IP-компанию в «пустую прокладку», а:
— описать, какие риски и функции она несёт;
— прописать лицензионные платежи или вознаграждение на рыночном уровне;
— встроить это в бюджетирование и долгосрочные финансовые планы.
Здесь полезны услуги консультации по трансфертному ценообразованию, чтобы не уйти в искусственные конструкции, которые налоговая легко «ломает».
—
Альтернативные методы к классической трансфертной политике
Когда стандартные подходы не работают
Классика: анализ сопоставимых сделок, бенчмарки, метод сопоставимой рентабельности. В ряде отраслей это просто не стреляет:
— инновационный IT;
— уникальные производственные цепочки;
— кросс-бизнес-сервисы (единый call-центр, общая платформа).
Там рынок даёт мало прямых аналогов. Нужны альтернативные методы, которые параллельно «поддерживают» финансовое планирование.
—
Альтернатива 1: Моделирование по драйверам стоимости
Вместо «берём аналоги, считаем среднюю маржу» — строится модель затрат и доходов по драйверам стоимости:
— какие факторы реально формируют ценность (время отклика, кастомизация, SLA, уникальные компетенции);
— как они монетизируются в конечной цене для внешнего клиента;
— какую долю этой стоимости логично закрепить за каждой функцией.
Да, это сложнее, чем просто «взять диапазон по базе данных», но в плане финансового планирования это бесценный инструмент: вы понимаете, почему именно такая маржа заложена в внутреннюю цену и как она должна эволюционировать.
—
Альтернатива 2: Гибрид “управленческого P&L” и трансфертных цен
Нестандартный, но очень рабочий подход:
сначала строится управленческий P&L по функциям, а юридические лица рассматриваются как оболочки.
Потом:
1. Определяется целевая прибыль по функциям (продажи, логистика, IT, бренд).
2. P&L сводится по каждому бизнес-направлению, независимо от юрлица.
3. Только затем под это «натягиваются» трансфертные цены и договоры между компаниями.
Результат:
Вы перестаёте быть заложником организационной структуры, которая сложилась исторически, и начинаете управлять прибылью там, где она действительно создаётся.
В ряде проектов мы видели, как после внедрения такого подхода холдинг без смены юрлиц менял финансовую конфигурацию так, будто провёл глубокую реструктуризацию.
—
Альтернатива 3: Аутсорсинг как инструмент калибровки
Иногда лучший способ понять, сколько должна стоить внутренняя услуга — это отдать её частично на рынок.
Пример:
Холдинг выделил службу логистики в отдельную компанию и параллельно отдал часть объёмов на сторонних перевозчиков. В итоге:
— внутренняя логистика получила «зеркало» рыночных тарифов;
— стало понятно, где реальная эффективность, а где инерция и завышенные косты;
— это легло в новую трансфертную модель и бюджеты.
В сложных структурах имеет смысл рассмотреть аутсорсинг финансового планирования и трансфертного ценообразования: внешняя команда не завязана на внутреннюю политику и легче вскрывает точки неэффективности.
—
Реальные кейсы: что меняется после внедрения трансфертной политики
Кейс 1. Производственный холдинг с “магической” рентабельностью
Ситуация:
Производитель с сетью региональных дистрибьюторов, все — в одной группе. Производство показывало рентабельность 5–7%, дистрибьюция — до 40%. Такое соотношение выглядело красиво, пока не пришла проверка и не задала логичный вопрос:
«Почему ваши оптовые компании зарабатывают в 6–7 раз больше рыночно сопоставимых игроков?»
В процессе внедрения и сопровождения трансфертной политики в холдинге:
— пересобрали цепочку создания стоимости;
— изменили внутренние наценки, приблизив дистрибьюторскую маржу к рыночной;
— часть прибыли легла на производство, где было больше рисков и капитала.
Для финансового планирования это означало одно: бюджеты перестали строиться на «нереальной» марже дистрибуции. Бонусы руководителей пересмотрели, цели стали достижимыми, а не «бумажными».
—
Кейс 2. IT-компания: что делать, когда нет рыночных аналогов
Группа IT-компаний: разработка, внедрение, поддержка. Рыночных бенчмарков мало, продукты уникальные.
Долго жили по принципу: «разработка продаёт внедрению за 1 рубль, всё зарабатываем на внедрении и сопровождении». Картина P&L была полностью искажена:
разработка казалась убыточной, внедрение — сверхрентабельным.
Вместо поиска «аналогов любой ценой» собрали модель по драйверам стоимости:
— затраты по фазам проекта;
— фактор сложности внедрения;
— доля влияния уникальности кода на итоговую цену.
Дальше:
— заложили в трансфертную модель минимальную норму рентабельности на разработку как на ядро бизнеса;
— внедрение и поддержка получили свою, более низкую, но стабильную маржу;
— всё это встроили в трёхлетний финансовый план.
Результат:
Инвестор наконец увидел реальную доходность разработки и согласился финансировать новые R&D-проекты, а не только «короткие деньги» внедрения.
—
Лайфхаки для профессионалов: как сделать трансфертную политику рабочим инструментом
1. Не начинать с налогов
Парадоксально, но факт:
если строить трансфертную политику с мыслью «лишь бы не придрались», она почти всегда получается слабой и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения защиты.
Лучший порядок действий:
— сначала — стратегия: где и зачем вам прибыль;
— затем — управленческий P&L и финансовая модель;
— и только потом — юридическое оформление, доказательная база и консалтинг по трансфертной политике и налоговым рискам.
—
2. Делить ответственность: финансы, налоговая функция, бизнес
Одна из критических ошибок — считать трансфертную политику задачей только налогового отдела. В результате:
— бизнес считает её «чужой бумажкой»;
— финансовая служба видит конфликт с бюджетами;
— налоговики в одиночку держат оборону перед проверяющими.
Рабочий подход:
— финдиректор отвечает за встроенность в планирование и бюджетирование;
— налоговая функция — за методологию и соответствие НК;
— бизнес‑юниты — за реальное выполнение и обоснование показателей.
—
3. Закладывать гибкость через три уровня правил
Чтобы не переписывать трансфертную политику каждый год, полезно мыслить в трёх слоях:
— Стратегический — где концентрируем прибыль, какие функции считаем ключевыми. Меняется редко.
— Методологический — какие методы используем, как подбираем аналоги, логику распределения расходов. Обновляется по мере изменения бизнеса.
— Операционный — конкретные диапазоны маржи, формулы бонусов, коэффициенты распределения. Пересматривается ежегодно или даже чаще.
Так финансовый директор получает инструмент, который можно тонко настраивать, не ломая всю конструкцию.
—
4. Использовать внешнюю экспертизу точечно, а не “под ключ”
Полный аутсорс трансфертной политики редко даёт устойчивый результат: внутри компании никто не чувствует модель «своей».
Более продуктивная схема:
— точечный аутсорс сложных элементов: бенчмаркинг, подготовка документации по сложным сделкам, защита на уровне ФНС;
— совместная работа над финансовой моделью: внутри — бизнес-логика, снаружи — калибровка и проверка на устойчивость.
Так аутсорсинг финансового планирования и трансфертного ценообразования превращается не в дорогой внешний костыль, а в способ ускорить развитие внутренней экспертизы.
—
Нестандартные решения, которые можно внедрить уже сейчас
1. “Песочница” для новой модели цен
Вместо того чтобы сразу менять трансфертные цены по всей группе, выберите:
— одно направление бизнеса;
— один регион;
— или один тип сделок.
Сделайте там «песочницу»:
— протестируйте новые диапазоны маржи;
— посмотрите, как меняется управленческий P&L;
— отследите влияние на налоги и cash‑flow.
Если модель «заезжает», масштабируйте. Если нет — вы получили ценный опыт без разрушения всей системы.
—
2. Вшить в KPI не цену, а маржу по функции
Ошибочно привязывать мотивацию только к выручке или к формальной прибыли юрлица. Нестандартный, но эффективный подход — привязать KPI к марже по функции:
— коммерческий блок отвечает за маржу дистрибуции;
— операционный — за маржу логистики;
— IT и R&D — за доходность IP-функции в целом.
Так люди перестают воевать за «выгодные» юрлица и начинают думать о реальной эффективности по всей цепочке.
—
3. Делать “ревью” трансфертной политики после каждого крупного изменения бизнеса
Не ждать, пока пройдёт три года или случится проверка. Поводом для ревизии должны быть:
— запуск нового продукта или направления;
— выход в другую страну / регион;
— крупная сделка M&A;
— смена бизнес‑модели (например, с опта на подписку).
Трансфертная политика — не документ «на полку», а живая часть финансовой архитектуры. Чем раньше она реагирует на изменения, тем меньше сюрпризов в бюджетах и налогах.
—
Вывод: трансфертная политика — это про управление бизнесом, а не только про проверки
Если рассматривать её исключительно как способ защититься от налоговой, вы получите тяжёлый документ, которым никто не пользуется.
Если же воспринимать трансфертную политику как инструмент финансового планирования, то:
— бюджеты становятся реалистичнее;
— точки прибыли — осознаннее;
— решения по реструктуризации — основаны на цифрах, а не на ощущениях.
Нестандартность подхода не в «хитрых схемах», а в смещении фокуса:
с «как бы не наказали» на «как мы хотим зарабатывать и управлять прибылью в группе компаний».
А дальше — дело техники: аккуратная методология, продуманная модель и регулярная калибровка. Именно так трансфертная политика перестаёт быть абузой и превращается в конкурентное преимущество.